【竞争战略】迈克尔波特（MichaelEPorter）华夏.pdf

绪论在一个产业中,参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出,或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是,则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自力政。然而,这些部门各自为政的集当今,美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点:即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益,它保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调,并受这些目标魄指导。对正式战略规划关注的增长,突出了管理者们长期关心的问题:在我所处的产业中或我准备脐身的产业里,驱动竞争的因素有哪些？

图绪一2表示,在最广义的范围内,制定竞争战略意味着要考虑四种关键因素。这四种关键因素决定了一个公司可以取得成功的限度。公司的强项与弱项是其资产与技能相对竞争对手而言的综合表现,包括财力资源、技术状况、商标知名度等等。一个组织的个人价值是主要的执行经理以及其他执行既定战略所涉及的人员的动机和需求体现。公司的强项和弱项与价值标准相结合决定了一个公司能成功地实施竞争战略的内部(指公司内的)极限.外部极限是由产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞争环境。这种环境既伴随着风险,又蕴含着回报。

前言木书源于我在产业组织经济学和竞争战略方面的教学与研究,标志着我在大部分职业生涯中所进行的心智之旅的一个重要阶段。竞争战略是经理们关心的首要问题,它需要有对产业和竞争者的精微理解。然而战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧.有些虽已崭露头角但尚缺乏广度和综合性。相反地,尽管经济学家们一直在研究产业结构,但大都是从公共政策作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者,在过去的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起“桥梁”。本书起因于我对产业经济学领域的研究,从我做博士论文开始一直延续至今。